Интервью с генеральным директором группы компаний «Студия-Сервис» Львом Кузнецовым.

Журнал «Техника кино и телевидения» № 5 2017 (685)
Рубрика «Тема номера»

«Студия-Сервис» как бренд хорошо известна на нашем рынке. В этом году вы празднуете 25-летний юбилей. Удалось ли вам реализовать все намеченные планы на этот период?

Когда мы в 1992 году учреждали в Рязани ТОО «МТЦ «Студия-Сервис», мы не представляли, как далеко сможем зайти в своем развитии. Лично я об этом тогда не думал, а лишь верил в лучшее и с большим удовольствием и оптимизмом ходил на работу для решения текущих вопросов, по-своему (так скажем, не по «научному» подходу, а по наитию) понимая и заботясь о закладке фундамента на долгосрочную перспективу. Опыта ведения своего бизнеса в то время не было ни у кого в нашей стране. И лишь по прошествии энного количества лет мне стало приходить понимание, что у нас как-то так незаметно, шажок за шажком, получилось «из подручного материала» построить нечто необычное, идущее, как потом оказалось, вразрез с общепринятыми представлениями о бизнесе.

«Студия-Сервис» как интегратор показывает намного более солидные результаты, чем это можно было бы предположить. Вы практически ежегодно выигрываете и без нареканий выполняете сложные проекты на федеральных телеканалах, укладываясь в очень сжатые сроки. При этом все понимают, что вы не такие крупные, чтобы можно было ожидать такого результата. Чем Вы можете объяснить феномен «Студии-Сервис»?

Вы задали интересный вопрос, и я не увидел бы в нем ничего особенного, если бы не его двойственный подтекст, смысл которого разными людьми может восприниматься неоднозначно. Вы сказали: все понимают, что вы не такие крупные, чтобы можно было ожидать такого выдающегося результата. У кого-то такая характеристика нашей компании может вызвать интерес к сотрудничеству, потому что компания стабильно показывает хорошие результаты работы и получает положительную оценку клиентов, несмотря на размер (в частности, количество сотрудников). В то же время другие могут выразить сомнение и недоверие, потому что компания недостаточно крупная, несмотря на хорошие результаты работы и высокие оценки, со всеми якобы вытекающими из этого рисками. Ситуация очень напоминает знаменитую дилемму: «стакан наполовину полон или наполовину пуст?». Наличие у нас регулярно повторяющегося опыта успешной реализации больших проектов и контрактов на техподдержку (SLA) на телеканалах федерального уровня, а также положительные отзывы и рекомендации от солидных производителей, по идее, должны говорить сами за себя. В то же время мне уже приходилось сталкиваться с непониманием или мнением некоторых уважаемых на рынке специалистов, которые считают, что небольшие компании несут в себе серьезные риски при выполнении своих обязательств малым числом сотрудников (в первую очередь, инженеров).

Получается работать малыми силами?

Приведу один пример из раннего периода нашего развития, когда мы собирались делать свой первый системный проект в Москве. При планировании работ у нас не получалось вписаться в сроки, нужные заказчику. А когда заказчик узнал, что на определенном этапе монтажа и настройки АСК для выполнения работ на объект приедут всего 4 инженера, он не скрывал своего удивления и даже возмущения: «А почему только 4? У вас что, больше нет людей? Пусть приедут человек 10 и быстро все сделают!» Тогда мы еще не понимали всех технологических тонкостей инсталляции сложных аппаратно-программных комплексов и передали вопрос заказчика нашему подрядчику – опытному проектировщику и инсталлятору с огромным стажем и портфолио удачно выполненных проектов. В ответ нам популярно объяснили, что, мол, не вопрос – могут приехать и 10 человек, но быстрее сделать работу все равно не получится, а будет только хуже – сложнее, дороже и, в целом, бестолковее. Лишние люди в аппаратной будут «толкаться» и отвлекать основных людей. В результате возникшего технологического беспорядка понизится общая производительность и возрастут разного рода нестыковки при одновременном выполнении работ во взаимозависимых частях комплекса (возникнет или невозможность выполнения работ на одном участке до завершения работ на другом или необходимость потом делать двойную работу – что-то повторять заново, перепроверять или переделывать). Поэтому у профессионалов существует годами выработанная оптимизированная технология инсталляции сложных комплексов на основе последовательно выполняемых операций небольшой группой хорошо сработавшихся друг с другом опытных специалистов в соответствии с четким технологическим планом. И экономическая целесообразность при наборе штатных сотрудников также должна учитываться. Возьмите для примера московские представительства крупнейших зарубежных производителей оборудования и ПО, которые держат в штате всего одного-двух инженеров, обеспечивающих, казалось бы, огромный объем технической поддержки или предпродажных консультаций для дилеров и интеграторов на территории всей России и стран ближнего зарубежья. Я считаю, что стабильно повторяющиеся факты реально выигранных конкурсов и быстро и качественно выполненных проектов при положительных отзывах заказчиков и поставщиков (партнеров) являются лучшей аргументацией.

И, наверное, меньшим количеством сотрудников получается оптимизировать затраты?

Верно. Трудоустройство большого количества инженеров высшей квалификации, которых можно было бы с успехом задействовать в крупных проектах, будет связано с резким ростом ежемесячных затрат компании (заработная плата, оборудованные рабочие места, аренда офисных помещений, посещение международных выставок, обучение специалистов у иностранных производителей и т. д.). Такой рост внутренних затрат должен компенсироваться соответствующим доходом, связанным с исполнением достаточного количества проектов, которые случаются (объявляются или выигрываются) не так часто, особенно в условиях экономического кризиса и жесточайшей конкуренции. Рост внутренних затрат компании снижает шансы интегратора выиграть тендер в честном соперничестве с конкурентами, если цена предложения для заказчика имеет значение. И круг замыкается. Также немаловажно уделить внимание вопросу качества обслуживания клиентов в крупной компании. Надо признать, что на рынке труда не так много свободных специалистов высшей квалификации, которым можно не глядя доверить выполнение любой сложной задачи. Поэтому при разрастании штата сотрудников сверх некого порогового размера (связанного с численностью настоящих профессионалов) компания рискует превратиться в плохо контролируемого изнутри неуклюжего монстра, который при определенном кадровом раскладе по конкретным проектам может вести себя подобно «слону в посудной лавке». И, наконец, добавлю пару слов о финансовой уязвимости и безопасности большой компании в условиях кризиса, если она не финансируется из регулярных централизованных источников, где действуют другие приоритеты, чем основанные на минимальных ценах и сроках выполнения. Сокращение стабильного дохода в условиях кризиса ведет к сокращению штата высококвалифицированных сотрудников. Недолгосрочной альтернативой сокращению затрат компании при сокращении доходов может быть привлечение заемных/ кредитных средств на их покрытие. Это, в свою очередь, напрямую связано с вопросом безопасности компании. Говоря на простом языке, такая компания в любой неблагоприятный момент может не справиться со своими финансовыми обязательствами перед кредиторами и приостановить или прекратить выполнение своих обязательств перед клиентами, заявив о необходимости увеличения сроков выполнения обязательств или даже о своем банкротстве.

Вам удалось найти «золотую середину»?

Удалось – как разумный компромисс между крайностями – максимальной финансово-экономической устойчивостью (легкостью, гибкостью, неуязвимостью) при отсутствии лишних, непроизводительных затрат, с одной стороны, и абсолютной самодостаточностью, обеспеченностью внутренними и внешними ресурсами – с другой. Наша «золотая середина» приносит свои плоды, потому что у нас получается тщательно продумывать и планировать каждый конкретный шаг в зависимости от проекта и связанного с ним расклада по каждому конкретному пункту или вопросу, прежде чем заключить тот или иной договор с заказчиком. Сложные и крупные проекты мы выполняем, привлекая на субподряд хорошо проверенных специализированных подрядчиков, партнеров, производителей, отдельных узких специалистов (не конкурирующих с нами), совокупная работа с которыми обеспечивает заказчику наиболее качественный и быстрый результат.

Вы могли бы рассказать о других возможных секретах успеха вашего бизнеса, помимо оптимизации внутренних ресурсов, если это не коммерческая тайна?

Да никакой тайны в этом нет. Я могу рассказать все, что знаю и понимаю сам.

Но я думаю, что воспроизвести весь наш опыт в условиях другой компании, по-другому сложенной, с другим внутренним характером, предысторией, приоритетами в направлениях работы, внешними коммуникациями и т. д. будет невозможно. Мы стараемся устанавливать официальные партнерские отношения не со всеми, а только с теми ведущими производителями, которые предлагают высокое (приемлемое для заказчика) качество своей продукции, относительную среднюю долю стоимости которой в потенциальных системных проектах мы оцениваем как существенную, чтобы за счет прямых оптовых закупок этой продукции можно было рассчитывать на заметную для заказчика экономию средств. Такой подход также выгоден с технической точки зрения, поскольку монобрендовые проекты реализуются с меньшими рисками технических нестыковок при интеграции разнопланового оборудования в единую систему. Следующий резон прямых отношений с производителями – это получение возможности для прямой технической поддержки оборудования и обучения специалистов (там, где целесообразно техническую поддержку брать на себя). Остальное оборудование (как правило, отдельные недорогие «коробки») выгоднее перекупать в России у специализированных поставщиков. Это позволяет эффективнее использовать свои внутренние ресурсы без ущерба для заказчика (небольшое увеличение стоимости отдельных коробок с запасом компенсируется весомыми скидками за объем крупных партий монобрендового оборудования). Следующее важное качество нашей компании состоит в том, что мы стараемся мелочам (в любом смысле) уделять не меньшее внимание, чем всему тому, что с виду кажется главным. Из-за «мелочей» часто не складывается целый «пазл», который собирались складывать, взявшись за дело. Из-за неучтенных в работе «мелочей» у заказчика или партнера может формироваться неблагоприятное впечатление о результате нашей работы и о нас самих. Поэтому мы стараемся все свои действия заранее продумывать и прорабатывать в деталях, глубоко вникая во все нюансы, прежде чем что-то кому-то обещать или браться за дело. Умение тщательно проработать и учесть в условиях контракта все важные составляющие надежности и безопасности выполнения проекта служит залогом хорошего, предсказуемого результата. Поэтому мы стараемся уделять особое внимание качественному и ответственному выполнению всех договорных обязательств, включая грамотную проработку условий контракта и оформление технической и бухгалтерской документации.

В бизнесе случаются разные непредвиденные ситуации, когда что-то пошло не так. Например, заболел или уволился специалист, подвели подрядчики, поставщики и т. д. Возможно, в крупных компаниях есть больше возможностей для выхода из проблемной ситуации (найти замену персонала, надавить на поставщиков, предусмотреть запас резервного оборудования на складе и т. д.). Как вы обеспечиваете успешное выполнение ваших проектов в непредсказуемых условиях рынка?

Абсолютно все предусмотреть не может никто, даже самая крупная компания. В этом смысле все равны. Наш многолетний опыт выполнения сложных проектов позволяет нам в достаточной мере понимать и отчасти предвидеть, какие могут быть проблемные составляющие того или иного проекта. Это дает возможность предусмотреть при проектировании комплекса возможные альтернативные варианты, используя не только внутренние возможности, но и обширные, годами наработанные внешние связи и контакты в телевизионном мире. Любой сложный проект настолько индивидуален по всем параметрам (финансово-коммерческим, техническим, логистическим, организационным, кадровым и др.), что его каждый раз приходится анализировать и планировать индивидуально, применительно к каждой конкретной задаче и ситуации. Не погрузившись «по уши» в изучение и согласование всех конкретных вопросов, мелких деталей и нюансов технического задания или коммерческих условий, делать какие-либо обобщения или заочно судить о том, справится ли с данным проектом интегратор (с учетом размера его компании) – дело абсолютно неблагодарное. В этой связи важно понимать, что наш 25-летний опыт научил нас самому главному – сначала думать и анализировать свои возможности и риски, а потом только соглашаться на подписание контракта на тех или иных конкретных условиях. Другими словами, мы никогда не обещаем и не подписываем того, что не можем выполнить. Но если мы подписали контракт – значит, заказчик может быть спокоен. В плане подмены на случай временного сокращения кадрового состава (увольнения, болезни, отпуска сотрудников и др.) мы это также учитываем при планировании работ и штатного расписания. У нас все ключевые (для выполнения проектов) сотрудники – далеко не случайные люди, мы ценим их вклад и стараемся не доводить до их увольнения. В худшем случае, мы всегда найдем замену уволившемуся специалисту. В случае временного отсутствия сотрудника у нас получается его подменить или решать с ним все вопросы дистанционно. В наше время со средствами связи проблем нет. Могу вас заверить, что за 25 лет нашей работы серьезных сбоев, заметных заказчику, по причине кадровых изменений у нас еще не было.

Продолжение в следующем номере.